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文/本刊记者 李琪
载于《中国银行业》杂志2017年第3期
敬畏感产生责任感。银行的员工要像敬畏大自然一样，敬畏自己的事业和工作平台，在日常工作中认清自己的角色，干好本质工作；客户是银行的衣食父母，每个人都要树立为客户负责的原则，真正践行“以客户为中心”的经营理念；在商业化服务客户之外，商业银行一定要主动担当社会责任。在未来的发展中，商业银行的商业责任和社会责任会越来越趋向于内在的统一。
“三十余年的银行管理实践告诉我，经营形势越是复杂严峻，企业文化的保障支撑作用就愈加明显”，在讨论“银行经营压力大的情况下，是否需要在企业文化这一‘虚’处着力”的话题时，青岛银行董事长郭少泉坚定地告诉记者。
当前，越来越多的银行家们，开始关注并重视企业文化的建设和培育。对此，郭少泉董事长认为，企业文化是一个企业的精气神、认同感和价值观。如果说在经济上行期和经营形势好的时候，企业文化在管理上的“托底”作用不够明显，那么，在形势变化、攻坚克难时，面对可能出现的理念差异和文化冲突，良好的企业文化有助于快速形成共识，为企业带来凝聚力和向心力，提升组织的战斗力，这是物质激励和刚性管理所无法比拟的。
更进一步说，一个立足于长远、可持续发展的银行，尤其离不开企业文化的助力。郭少泉董事长向记者介绍了他打造“百年青银”的战略考量和经营哲学：银行业是顺周期、环境敏感型行业，很容易受到外部形势变化的冲击，那么，如何对冲周期风险呢？按照传统的方法，一般是建立逆周期的资本管理和风险缓释制度，但从长远来看，建立起一个能够保持发展定力、有组织认同感、有共同价值观的企业文化，才是真正对冲经营周期的长远安排。在实践方面，企业文化建设贵在坚持和保持连贯性，不能因为经营班子和管理架构的改变而造成“文化断层”。
企业文化是一种组织基因，应该渗透到每一个业务和管理角落。从2009年上任伊始，郭少泉董事长便以建员工食堂为突破口塑造关爱文化。近年来，青岛银行积极探索企业文化建设的有效渠道和途径，树立人本主义，推行关爱文化，强化合规意识，塑造责任理念，鼓励匠心精神，形成了“领导倡导、全员参与、共同推动”的全行企业文化建设氛围，奠定了企业文化建设和经营管理创新双轮驱动、相辅相成的可持续发展基调。
企业文化对银行经营业绩的支撑提升作用虽无法完全量化，但却不容忽视。2009年，青岛银行总资产为400亿元左右，到2016年末，已经增长到2780亿元，资产质量和效益都有了巨大改善。与此同时，青岛银行品牌影响力和美誉度稳步提升，在英国《银行家》杂志“2016世界银行1000强”中按核心一级资本排名第353位，在中国银行业协会发布的2016年度商业银行稳健发展能力“陀螺”评价体系综合排名中位居第5名，连续9年符合中国银监会监管评级二级行标准。
回顾青岛银行近年来的跨越发展，郭少泉董事长坦言，以“明晰权责利”为目标的制度建设和以“树立责任意识”为底蕴的企业文化塑造发挥了重要的作用。为此，本刊记者深入调研了青岛银行企业文化建设的宝贵实践，并围绕企业文化创建背后的理论思考对青岛银行董事长郭少泉进行了专访，以期为同业提供参考借鉴。
关爱文化：员工的幸福感是生产力的源泉
作为青岛银行企业文化的一大特色，关爱文化是青岛银行企业文化落地生根的“抓手”。关爱存在一个价值传递链条，管理者关爱一线员工，一线员工会将这种爱传递到客户身上，银行创造价值、服务客户的能力也会随之上升。对此，郭少泉董事长指出，“你只有关爱员工，员工才会关爱客户，员工的工作幸福感和责任感是银行重要的生产力源泉”。
本刊记者：我记得，您在青岛银行20周年行庆员工文艺汇演庆典的致辞中，亲切地称呼青岛银行的一线干部员工为“宝贝们”。您当时在台上略带羞涩但由衷而坚定地喊出“青岛银行的宝贝们，感谢你们，我们爱你们”！现场的近千名员工，包括我在内，感动得几近流泪。“一线宝贝”的提法，是青岛银行关爱文化最生动的展现。那么，您提出关爱文化的初衷是什么？青岛银行的关爱文化具体包括哪些内涵呢？
郭少泉：关爱文化的提出，具有其特有的历史原因。与绝大部分城市商业银行一样，青岛银行是在21家城市信用社合并的基础上建立起来的，势必存在一定的文化冲突，短期内很难形成统一的价值体系。而人心都是肉长的，互相关爱、互相理解是每个人心底相通的情感纽带，这是差异化中的“最大公约数”。经过一番思考后，塑关爱文化就成为我们重振青岛银行凝聚力和向心力的突破口。
青岛银行的关爱文化，有着丰富的层次和内涵。这种关爱既有“小爱”，又有“大爱”。最初的关爱文化，就是对一线员工在工作环境和福利保障上，多些支持和爱护，比如在全行建员工食堂，解决过去吃饭难的问题；建立爱心帮扶体系，帮助得重疾和生活困难的员工家庭；我们还提倡总行机关服务一线要热情、细心，建立行长信箱等沟通平台，及时解决一线员工的工作和生活问题等。
只有“母爱”式的关爱还不行，还需要建立旨在帮助员工成长和进步的“父爱”式关爱。首先，我们提倡的合规文化本身也是一种关爱，有助于员工树立正确的职业操守，提升专业能力，甚至可以避免一些年轻员工在某些诱惑下步入歧途。其次，我们正在逐步完善培训和学习体系，帮助员工提升职业技能和专业素养，早日成为所在领域的专家和骨干。
另外，我们提倡的关爱是双向的，管理者要关心和爱护员工，员工也要理解和关爱管理者，这样就会形成一个正向反馈的良性循环，整个团队的向心力和凝聚力也就不断地提升。
本刊记者：我印象较深的一个细节是，青岛银行每月会给员工家属银行卡上打去一份“感恩关怀基金”，鼓励家人对员工工作的支持。当然，除了关心员工生活，青岛银行还推出“每周我巡视”、建设服务型总行等制度。这些制度安排的背后，您是如何布局、考量的呢？
郭少泉：没有理论指导的实践是走不远的。在关爱文化的建设上，我们特别强调“总行关爱一线，一线关爱客户”的价值传递链条，这是在深入领会管理学和组织学相关理论前提下的实践运用。
“总行关爱一线”，我们提出了建设服务型总行的理念，总行管理部门由原来的机关式、命令式的行政型功能，转变为专业式、智囊式的服务型功能，通过制度安排，把对基层员工的信任和尊重落到实处：在行内搭建“每日我发现”信息传递平台，基层员工的意见和建议可以越级直接传递给行长或分管行长；独创“每周我巡视”的管理检视、报告和督导模式，分管领导直接到基层倾听一线的想法和意见。在消除总行机关官僚主义作风的同时，总行管理部门为一线员工提供专业的咨询服务，前瞻性的同业信息和做法，以及先进的产品和系统，以负责任的态度解决一线的问题诉求，让基层员工“轻装上阵”参与市场竞争。
“一线关爱客户”，现在客户对场景体验、服务品质等要求越来越高，过去简单的标准化服务很难满足需求。那么，如何让员工提供温情型、人性化的服务？从管理上来说，就要最大化地激发一线员工的工作热情、提高服务能力。一线员工直接面对客户，其专业素养和工作态度，会直接传递到对客户的服务品质上。我们常说“快乐的员工会带来满意的客户”，当员工的幸福感提高以后，自然会将这种好的体验传递给客户。从这个意义上来说，员工幸福感就是一种生产力。为此，从2014年起，青岛银行还在全行范围开展了“职工幸福指数”问卷调查，形成《青岛银行员工幸福感报告》并定期发布。
责任文化：提升组织效率 保障行稳致远
评判一个好员工最重要的标准是什么？郭少泉董事长的答案是：勇于负责、敢于担当！“责任是能力发挥的载体”，郭少泉认为，“只有先建立起饱含责任感和使命感的道德规范，才能更好地发挥出自己的能力和才华。”针对部分银行出现的“形式合规”“推诿扯皮”等大企业病问题，郭少泉董事长认为，应将责任提升到企业文化的高度。“敢担当的员工，负责任的企业”，是提升组织管理效率，保障银行行稳致远、基业长青的重要基石。
本刊记者：与“领导关爱员工、信任员工”相对的，则是当前存在于部分金融机构中的管理者权力欲、“一言堂”以及官僚主义等问题。我注意到，您此前在青岛银行内刊发表了一篇题为《权力欲是一种恶习》的卷首语，引用了彼得？德鲁克的一句名言，“领导者并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任”，您对此如何理解？
郭少泉：企业理论认为，企业管理权力的合理运用，能够有效地集中资源来完成组织使命，提高资源配置的效率。然而，管理者对权力欲如果过度追求，往往会在企业内部形成以部门小集体利益为目标的部门主义，溜须拍马、推诿扯皮、人浮于事的官僚主义和“大企业病”，这方面的教训在过去一些国有企业中都有所体现。
我一直认为，小银行最忌讳的就是“大企业病”。相较于大银行，中小银行具有组织结构扁平化、决策链条短、经营效率高等优势。而一旦染上官僚主义、“大企业病”，中小银行的竞争力会大打折扣。当前，青岛银行正处于快速发展时期，规模和员工数量都快速增长，管理层级结构日趋复杂，总分支行之间，部门之间不可避免地出现了一些由于追求权力而影响企业目标实施的问题。
权力有多大，责任就有多大。为了杜绝和规避权力的滥用和官僚主义风气，我们在全行大力推行责任文化，旗帜鲜明地提出了“事业的本质是责任”的工作理念，“权力与责任相匹配”的管理理念，“责任比能力更重要”的用人理念，以此提升全员的责任感和责任意识。
除了利用全行大会、晨会、内网、内刊等宣传渠道，向高管层灌输正确的经营理念和思想外，最根本地，我们通过管理制度、绩效考核、成果评比等制度设计，进一步加大目标管理的力度，将管理者的目标与企业的目标保持一致，让权力真正地为股东、客户创造价值服务。
本刊记者：您刚才提到，责任比能力更重要。近期，您在全行推荐大家阅读《致加西亚的信》，让大家领悟加西亚在执行任务过程中所特有的责任感和使命感。您对此是如何考虑的？
郭少泉：“责任比能力更重要”，是我们一直强调的用人观。现代企业理论认为，企业的资源只有一个——那就是人。企业管理本质上就是对人“责权利”的约束和激励，其中责任是核心。西方有句格言：人生的一切履历都应该从建立勇于负责的精神开始。中国传统文化也认为，先“格物致知、正心诚意”，方能“修身、齐家、治国、平天下”。这些都说明，只有先建立起饱含责任感和使命感的道德规范，才能更好地发挥出自己的能力和才华，责任是能力发挥的载体。
反之，在银行这个平台中，如果一个人没有责任感或者责任感不够，即使他有再大的能力也是空谈。甚至在某些关键岗位上，如果缺乏责任感，能力越大破坏性反而越大。因而，青岛银行的目标就是建立起“责任驱动型”的管理模式，让每一位管理者，每一位员工都能自觉地勇于、敢于、乐于承担起自己的责任，最终形成“负责任的企业，敢担当的员工”的良好发展局面。
本刊记者：从“敢担当的员工”，到“负责任的企业”，也可以看做是从“关照小我”到“成就大我”的生动写照。对此，青岛银行是如何理解和践行的？
郭少泉：作为青岛银行责任文化的重要组成部分，我们一直提倡员工要“三个负责”：
第一，对自己和家庭负责。这是每个人的根本出发点，如果一个人对自己、对家人都不负责，那么对别的负责任就无从谈起。
第二，对岗位和单位负责。敬畏感产生责任感。我们在行内一直提倡，银行的员工要像敬畏大自然一样，敬畏自己的事业和工作平台，在日常工作中认清自己的角色，干好本质工作，提升整个工作单位的价值，也就能提升自身的价值。
第三，对客户和社会负责。客户是银行的衣食父母，在营销和服务客户的过程中，每个人都要树立为客户负责的原则，真正践行以客户为中心的经营理念。在商业化服务客户之外，商业银行一定要主动担当社会责任。我们认为，在未来的发展中，商业银行的商业责任和社会责任会越来越趋向于内在的统一。
为此，在努力打造最佳服务银行的同时，青岛银行也争做优秀企业公民，坚持服务地方、服务小微、服务市民的初心和使命，助弱扶贫、助力公益慈善活动，心系环境、践行绿色发展理念，积极履行社会责任，回报社会公众。
合规文化：回归商业银行稳健经营的本质
银行是经营风险的机构，对合规的要求更加严格。面对某些高风险、高利润业务的诱惑，如何坚守商业银行稳健经营的定位？“这就要将合规上升到企业文化、价值观的层面”，郭少泉董事长认为，“合规文化实际上也属于责任文化的范畴。市场风险和信用风险可以通过资产组合或者‘大数原理’来对冲，操作风险和合规风险则更多地需要责任约束和道德规范。作为一种柔性的现代管理模式，合规文化在风险防控、稳健经营、创新发展中，都会起到意想不到的效果。”
本刊记者：相对于金融产品和服务创新，您却坚持将合规经营放到第一位，这是基于怎样的考虑？
郭少泉：相对于诸如专做资金业务和二级市场业务、赚取高风险溢价的金融机构，商业银行是整个金融产业链中最靠近实体经济的机构，其根本的职责是服务实体经济，因而更应该回归稳健经营的本质。要实现稳健经营，合规是最基本的条件。商业银行的信用风险和操作风险，很大程度上都可以归结为合规问题。认识到这个重要性后，我们将合规上升到企业文化、价值观层面的高度，让全体管理者和员工都从理念上、意识上、习惯上、氛围上，养成合规经营的好习惯。
本刊记者：那么，青岛银行在建设和培育合规文化方面进行了哪些方面的努力？
郭少泉：我们在全行层面开展制度建设、夯实合规制度基础，特别是独创了“每周我巡视”合规巡视制度，即每位经营班子成员按周轮流到各分支行、业务部门巡视，形成发现问题、分析问题、解决问题的闭环机制。这个创新做法不复杂，但贵在坚持。我们已经坚持了7年，巡视了360多期，发现问题3600多个，整改率达到80%。由于巡视这个机制的存在，各个经营单位从管理者到普通员工，每个人都绷着合规的弦，久而久之就养成了习惯，形成了文化。
当然制度再完善，如果思想意识不达标，在执行方面也难免留死角。为此，我们每周一早上在全行召开晨会，让各经营单位的代表轮流在会上谈对合规的认识。还在内网设置了“今天你合规了吗”专题，在内刊设置了合规专栏，利用一切宣传阵地来介绍合规知识。合规是个永恒的话题，要时时说、处处说，直到养成习惯性的话语体系和日常的行为规范。
本刊记者：当前经营环境发生了很大的变化，顺应客户需求和市场趋势的金融创新也不可或缺。那么，您如何看待合规经营与金融创新之间的关系？
郭少泉：大部分人认为合规与创新存在着不可调和的矛盾，这是一种浮于表面的认识。合规与创新之间并不是对立的。实际上，创新需要合规作为基本保障，合规需要创新保持生命力。在处理创新和合规的关系上，要坚持“以客户为中心”，以此为标准来搭建合规体系，不满足此标准的制度和规定要通过创新迭代掉，从而实现创新与合规的有机统一。
当然，这里的合规，不是呆板地执行规定和流程，而是深入业务的本质、洞悉客户的需求后，从防控操作风险和满足客户需求两个维度来开展业务和服务，是实质合规。如果只是为了僵化执行规定和流程，视客户的正常需求而不顾，那么这样的合规就是教条主义，只是形式上的合规。换句话说，如果客户的正当需求得不到满足，那么那些所谓的制度和规定本身就是不“合规”的，需要我们通过创新来进行制度修订和流程优化，从形式合规转变为实质合规。本文原载于《中国银行业》杂志2017年第3期。
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